Horizontalne povezave: koncept, struktura upravljanja, vrste povezav in interakcija

2024 Avtor: Howard Calhoun | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 10:40

Eden izmed sodobnih trendov v managementu je organizacija vodenja po vrsti horizontalnih povezav. Za takšno strukturo je značilno zmanjšanje števila odločitev, ki se sprejemajo na najvišji ravni, zagotavljanje širših pooblastil zaposlenim na nižji ravni. Posledično se poveča odzivni čas na nove težave in situacije. Vendar ima tak sistem tudi slabosti. Določena težava je izbira iniciativnega kadra, ki je sposoben samostojno postavljati in reševati probleme.

Splošni koncept

V vsaki organizaciji je treba izvajati koordinacijo dejavnosti zaposlenih in oddelkov. Interakcija med njimi in vodstvom opredeljuje nabor stabilnih povezav, ki zagotavljajo dobro usklajen mehanizem, usklajevanje vlog in funkcij. Nabor povezav, ki so na isti ravni hierarhije, predstavlja stopnjo upravljanja.

Glavne vrste povezav so naslednje:

• Horizontalne krmilne povezave. Ta pojemoznačuje razmerje med isto ravnjo vodstvenih enot ali članov podjetja.
• Navpične povezave. Povezujejo različne hierarhične ravni in tvorijo porazdelitev moči. Njihov glavni namen je prenos administrativnih (od zgoraj navzdol) in poročanja (od spodaj navzgor). Ta vrsta razmerja je značilna za velike organizacije. Primer idealizirane različice je sistem državne uprave v času Sovjetske zveze, zgrajen na podlagi federalizma in unitarizma.

Horizontalne in vertikalne povezave upravljanja delujejo v enem samem korporativnem okolju. Prvi prispevajo k krepitvi slednjih in pomagajo organizaciji kot celoti, da postane bolj odporna na zunanje in notranje spremembe. Naloge vertikalnih povezav so sistematizacija različnih oblik horizontalnih, prenos administrativnih in poročevalskih informacij ter zagotavljanje stabilnosti.

Funkcionalne in linearne povezave

Navpične in vodoravne povezave v organizaciji so lahko linearne in funkcionalne. Za prvo vrsto je značilno, da vodja oddelka ali organizacije izvaja neposreden nadzor nad podrejenimi (vertikalna hierarhija). Prednosti linearne krmilne sheme so naslednje:

• jasnost in preprostost postavljanja nalog in spremljanja njihovega izvajanja;
• hitro odločanje;
• skladnost dela izvajalcev.

Slabosti vključujejo:

• poslovodstvo inpreobremenjenost s podatki upravitelja;
• potreba po visoko kvalificiranem vodji;
• pomanjkanje vodstvene fleksibilnosti v spreminjajočih se zunanjih pogojih.

Pri gradnji funkcionalnih vertikalnih in horizontalnih povezav v organizaciji se vodstvene odločitve sprejemajo na svetovalni ravni. Najenostavnejša shema, ki odraža to vrsto upravljanja, je dvostopenjska delitev. Uporablja se lahko samo za mala podjetja. Vsaka strukturna enota (oddelek za trženje, inženirska služba, proizvodnja, finance in računovodstvo, kadrovsko vodenje) ima svoj specifični nabor nalog in funkcij, njeni strokovnjaki pa so odgovorni za ozek del dela.

Linearno-funkcionalno krmiljenje

Obstaja tudi kombinirana linearno-funkcionalna shema upravljanja, ki združuje značilnosti linearnih in funkcionalnih razmerij. Informacije in odločitve služb se sporočajo tako prek linijskih vodij kot na ravni posameznih izvajalcev in služb. Njegove vrline so:

• spodbujanje poklicne rasti znotraj vodstvene strukture;
• visoka raven usposobljenosti funkcionalnih menedžerjev zaradi njihove specializacije;
• izboljšanje doslednosti dela na področju upravljanja osebja, virov, kakovosti, proizvodnje in drugih področjih;
• zmanjšanje števila ponavljajočih se funkcij za izvajalce različnih oddelkov.

Na škodo takegadiagrami se nanašajo na:

• pomanjkanje kakovostnih horizontalnih povezav med organizacijskimi strukturami;
• tveganje razlik v interesih in ciljih med enotami;
• treba uvesti dodatne vodstvene srednje menedžerje;
• Nizka fleksibilnost interakcije med zaposlenimi v upravnem aparatu zaradi prisotnosti formalnih postopkov in pravil;
• majhno zanimanje za inovacije.

Uporaba takšne sheme je racionalna v malih in srednje velikih organizacijah.

Divizijska shema upravljanja

V velikih podjetjih se vse pogosteje uporablja divizijski pristop – struktura upravljanja izdelkov, v kateri vsak od oddelkov proizvaja blago ali storitve, usmerjene na različne trge. V vsakem oddelku obstajajo funkcionalne storitve in sistem horizontalnih povezav.

Divizijske strukture se upravljajo s pomočjo dodatnih vmesnih nivojev. Rast vertikalne hierarhije po eni strani pomaga vodstvu podjetja, da se osredotoči na strateške aktivnosti, po drugi strani pa pomaga pri nasprotovanju skupnim ciljem ciljev posameznih divizij. Če se materialni, finančni in delovni viri razdelijo mednje centralno, lahko pride do navzkrižja interesov.

Ključne funkcije

Horizontalne vezi so v naravi poravnave, ki spodbujajoproduktivna interakcija podjetniških struktur za reševanje težav, ki nastanejo med njimi. Pomagajo razviti samozavest in pobudo med zaposlenimi. Vendar pa vsi ljudje niso pripravljeni pokazati teh lastnosti, zato obstaja določena težava pri izbiri osebja za izvajanje takšne sheme upravljanja.

Horizontalne povezave v organizaciji odražajo stopnjo specializacije zaposlenih in so usmerjene v razlikovanje funkcij. Več vrst dela, ki zahtevajo posebna znanja in veščine, bolj zapleten postane sistem povezav.

Pri opisu takšne strukture upravljanja se uporabljajo tudi naslednji koncepti:

• Obseg nadzora - število podrejenih, ki morajo poročati istemu vodji.
• Funkcionalizacija je interakcija med zgornjim, srednjim in spodnjim menedžerjem.
• Geografska delitev dela. Če ima organizacija regionalne oddelke, potem to močno zaplete strukturo vertikalnih in horizontalnih odnosov. Težko je tudi usklajevanje dejanj in njihov nadzor.

Horizontalne povezave služijo kot nekakšen motivacijski vir. Nemogoče je zagotoviti vertikalno karierno rast za vse zaposlene v organizaciji. Naloga horizontalnih povezav v sodobnem sistemu vodenja je spodbuditi zaposlenega k opravljanju več nalog znotraj enote in to na najvišji ravni. Posledično se lahko premakne po karierni lestvici na naslednji korak v hierarhiji.

Razlika med horizontalnimi povezavami je v tem, da sonemogoče je natančno formalizirati, torej opisati pravila odnosov, porazdelitev funkcij in vlog, saj nastajajo med oddelki in zaposlenimi, ki niso neposredno podrejeni. V večini primerov so te povezave vzpostavljene z neformalnimi procesi, ki izboljšajo splošno, formalno strukturo.

Osnovne oblike

Najpogostejše oblike horizontalnih povezav v vodstveni strukturi organizacije so:

• neposredni stiki med vodji oddelkov;
• horizontalni prehod zaposlenih;
• formiranje začasnih skupin za reševanje določene težave ali izvedbo projekta;
• ustanovitev stalnih skupin za reševanje ponavljajočih se težav;
• formiranje dodatnih struktur za integracijo in upravljanje horizontalnih procesov;
• Uvedba dvojnega sistema odgovornosti v funkcionalno vodstveno strukturo. Vodja projekta sodeluje s strokovnjaki, ki mu niso neposredno podrejeni. Odgovornost sega do kritičnih točk, ki jih je treba izpolniti v skladu s posebnim programom.

Neposredni stik vodilnih

Primer neposrednega stika med voditelji je lahko naslednja situacija. Oddelek za nabavo je načrt presegel. Druga delavnica, mehanična montažna delavnica, zaradi velike obremenitve trenutno ni kos tolikšni količini surovcev. Z neposrednim stikomvodja teh dveh struktur rešujeta ta problem med seboj brez vključevanja direktorja podjetja (ustvarjanje skladiščnega zaostanka v nabavni delavnici ali v vmesnem skladišču).

Ta oblika horizontalnih povezav v vodstveni strukturi organizacije je najpreprostejša in najcenejša. S tem pristopom se lahko višje vodstvo osredotoči na reševanje bolj zapletenih, strateških problemov. Vendar pa so lahko primeri, ko odločitev dveh voditeljev morda ni v splošnem interesu podjetja. Na primer, v zgoraj obravnavani situaciji je to kršitev ritma proizvodnje. Zato je pomembno, da se vzpostavi jasna komunikacijska povezava.

Prehod zaposlenih

Horizontalni prehodi zaposlenih med oddelki so bolj "eksotična" oblika od zgoraj obravnavane. Ta shema se običajno izvaja kot del strokovnega razvoja zaposlenih.

Takšni prehodi ne prispevajo le k nabiranju poklicnih izkušenj in pridobivanju novih znanj in veščin, temveč tudi k razvoju neformalne komunikacije med zaposlenimi, ki pripomore k krepitvi horizontalnih vezi v organizaciji. Nastala vprašanja se pogosteje rešujejo z ustnim stikom in ne s pisno obliko komuniciranja (memoriji in druge vrste uradnih pisem). Takšne prehode je priporočljivo izvajati pogosteje, saj informacije, ki jih prejmejo zaposleni, sčasoma zastarijo.

Cilne skupine

Ciljne skupine so ustvarjene v primerih, ko je potrebna zagotovitevhorizontalne povezave v organizacijski strukturi med velikim številom enot. V tem primeru neposredni stiki praktično niso uporabni. Takšni problemi običajno zahtevajo rešitev višje ravni in integracijo prizadevanj strokovnjakov iz različnih oddelkov in celo oddelkov.

Oblika sodelovanja v ciljni skupini je lahko različna: zaposlitev čez cel delovni dan, del ali samo v obliki svetovalne pomoči. Po rešitvi naloge in razpustitvi skupine se njeni člani vrnejo k prejšnjim delovnim obveznostim. Za usklajevanje njihovega dela se razvijajo predpisi in delovni načrt.

stalne ekipe

Če se prejšnje oblike interakcije izkažejo za neučinkovite, se ustvarijo stalne skupine, katerih namen je reševanje pogosto pojavljajočih se vprašanj. O njih je mogoče razpravljati v različnih časovnih presledkih – vsak dan ali enkrat na teden.

Ekipe je mogoče organizirati na različnih vodstvenih ravneh. Njeni člani so lahko tako vodilni strokovnjaki kot vodje oddelkov. Večja kot je heterogenost nalog, več pooblastil ima ekipa in več vodstvenih ravni je vključenih v to. Struktura stalne skupine ima lahko formaliziran opis v projektu.

Pogoji za učinkovitost skupin in odnosov

Pri upravljanju organizacij ločimo naslednje pogoje za učinkovitost začasnih in stalnih skupin:

• Motivacija zaposlenih. Reševanje problemov, dodeljenih skupinizaposleni dojemajo kot dodatno breme. Zato jih je treba bodisi osvoboditi svojih prejšnjih funkcij bodisi razviti sistem spodbujanja. Izkušnje kažejo, da ima delna odprava rutinskih nalog večji učinek, saj ne izgubi stika z oddelkom, v katerem delavec dela.
• Identifikacija linijskih vodij, ki bi morali biti odgovorni za reševanje težav.
• Informacijska podpora. Pri izvajanju nalog naj sodelujejo vse zainteresirane enote.
• Dajanje članom skupine potrebnih pooblastil, da lahko v delo vključijo druge strokovnjake.
• Racionalna selekcija članov ekipe po hierarhičnem statusu pri vodenju organizacije. Če je med njima ovira zaradi velike razlike v uradnem položaju, bo delo skupine postalo neučinkovito.
• Kombinacija vodoravnih in navpičnih povezav. Horizontalni procesi se najpogosteje uporabljajo za reševanje vsakodnevnih problemov, vertikalni pa se najpogosteje uporabljajo za strateške.
• Izkušnje pri reševanju konfliktov. Pri odločanju v skupini pogosto nastanejo situacije, ko trčijo interesi različnih oddelkov. V tem primeru bi morala obstajati produktivna izmenjava informacij za pridobitev alternativne možnosti.