TQM - popolno upravljanje kakovosti. Ključni elementi, načela, koristi in metode izvajanja

2024 Avtor: Howard Calhoun | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 10:40

Ljudje danes jemljejo samoumevno, da morajo predmeti in storitve, ki jih porabijo, delovati dobro, takoj ko jih kupijo. Pravzaprav so številne industrijske in postindustrijske družbe preprosto zavrgle tisto, kar ne deluje. Vendar pa je bil čas, ko kakovost in učinkovitost nista bili prioriteta za dobavitelje blaga in storitev. Intenzivna osredotočenost na kakovost se je začela razvijati predvsem po drugi svetovni vojni, zlasti v osemdesetih letih prejšnjega stoletja, kot odgovor na trg, ki je zavračal pocenitev proizvodnje. V zvezi s tem se je povečalo povpraševanje potrošnikov po trajnih blagu, ki je upoštevalo človeške potrebe.

Ta članek bo obravnaval zgodovino enega od izjemnih načel upravljanja – popolnega upravljanja kakovosti (TQM). Bralci bodo izvedeli, kako lahko to pomaga ustvarjati dobiček in narediti neprofitne organizacije učinkovitejše in stroškovno učinkovitejše. Poleg tega bodo upoštevane tudi druge industrijske smeri in TQM bo primerjan s takšnimi filozofijami kakovosti inmetodologije, kot sta Six Sigma in Kaizen.

Opredelitev izraza

TQM kot popolno upravljanje kakovosti opisuje sistem, v katerem podjetje napreduje z zavezanostjo zahtevam strank. Organizacija izpolnjuje te zahteve, ko vsakemu zaposlenemu v vsakem oddelku omogoča, da vzdržuje visoke standarde in si prizadeva za nenehne izboljšave. Celotno upravljanje kakovosti je predhodnik številnih sistemov vodenja kakovosti, kot so Six Sigma, Lean in ISO.

Popolno upravljanje kakovosti je pobuda za celotno podjetje, ki vključuje vse, da delajo pravo stvar za stranko.

Osnove izraza

TQM kot popolno upravljanje kakovosti je merilo stopnje sprejemljivosti izdelka ali storitve. Njegovo upravljanje je sestavljeno iz štirih delov sistema vodenja kakovosti pri vodenju procesov, da se doseže največje zadovoljstvo strank ob najnižjih skupnih stroških za organizacijo.

Sistem je razdeljen na:

1. Načrtovanje kakovosti.
2. Nadzor kakovosti (preprečevanje napak).
3. Nadzor kakovosti (ki vključuje testiranje izdelkov in druge elemente, kot je usposobljenost).
4. Izboljšanje kakovosti.

Prave zgodovinske okoliščine so vplivale na oblikovanje sedanje strukture. V tem obdobju so bile uvedene nove metode množične proizvodnje, kot sta Fordov tekoči trak in nujno povpraševanje po materialih med obema svetovnima vojnama za to posebno inovacijo. Vojska je do neke mere zahtevala, da vsiizdelek, ki so ga dobili, je bil dober, saj vojaki dobesedno živijo od kakovosti izdelkov, ki jih tovarne predelujejo in proizvajajo. Ne glede na to, ali je šlo za suhe obroke ali kartuše, so te vojne sprožile revolucijo v proizvodnji, da se osredotoči na idejo o doseganju visoke zmogljivosti.

TQM kot popolno upravljanje kakovosti urejajo številna analitična orodja. Statistični podatki igrajo pomembno vlogo pri tem procesu, saj je možnost napovedovanja izida veliko cenejša kot preverjanje podrobnosti. Poleg tega je včasih pregled preprosto neprijeten. Restavracija s hitro prehrano mora na primer vedeti, da je vsak hamburger prave kakovosti, ne da bi se dvignil od njegove priprave.

Splošna načela

Koncept popolnega upravljanja kakovosti TQM nima enotnega skupnega znanja, kot je na primer skupina za upravljanje projektov (PMBOK). Prav tako ni predpisanih aktivnosti za implementacijo metod in orodij TQM. Organizacije lahko svobodno uvajajo in prilagajajo TQM, kot se jim zdi primerno, s čimer se podrejajo številnim definicijam metodologije.

Kljub tem vprašanjem standardizacije je mogoče opisati splošno sprejeta načela:

1. Zadovoljstvo strank.
2. Zavezanost zaposlenih potrošniku prek mehanizmov učenja in predlaganja.
3. Odločanje na podlagi dejstev. Ekipe zbirajo podatke in obdelujejo statistiko, da zagotovijo, da delo izpolnjuje uveljavljene zahteve.
4. Učinkovita komunikacija. Vedno morabodite odprt dialog znotraj celotne organizacije.
5. Strateško razmišljanje. Kakovost mora biti del dolgoročne vizije organizacije.
6. Integrirani sistem. Skupna vizija, vključno z znanjem o zavezanosti načelom kakovosti, omogoča vsem, da se povežejo s podjetjem. Tudi dobavitelji so pomemben del sistema.
7. Razgradnja vsakega dejanja v procese, iskanje in ponavljanje najboljših procesov.
8. Nenehno izboljševanje. Vsak zaposleni mora vedno razmišljati o tem, kako najbolje opraviti svoje delo.

Splošni cilj sistema je naslednji: "Vse je treba narediti pravilno, nadzorovati in razvijati vsak proces posebej." Koncept celovitega vodenja kakovosti TQM prepoznava razvoj in načrtovanje vsake dejavnosti po stopnjah. Hkrati pa ni vključeno samo vodstvo podjetja, ampak tudi njegovi zaposleni.

zgodovina TQM

Za TQM ni enotnega dogovorjenega vira. Nekateri strokovnjaki menijo, da izhaja iz dveh knjig vrhunskih mislecev vodenja kakovosti: Totalni nadzor kakovosti Armanda Feigenbauma in Kaoruja Ishikawa Kaj je popoln nadzor kakovosti? Japonska pot. Drugi pravijo, da izraz izvira iz pobude mornarice Združenih držav, da sprejme priporočila vodstvenega guruja Williama Deminga, ki so jih poimenovali popolno upravljanje kakovosti. Metoda je postala razširjena šele v osemdesetih letih prejšnjega stoletja.

TQM celovit sistem vodenja kakovosti sega v začetek 20. stoletja in načelaznanstvenega menedžmenta Fredericka Taylorja, ki je zagovarjal dosleden pristop k opravljanju nalog in preverjanju opravljenega dela, da bi preprečili, da bi pokvarjeni izdelki zapustili trgovino. Nadaljnje inovacije so prišle v dvajsetih letih prejšnjega stoletja, ko je W alter Shehart razvil procese statističnega nadzora, ki jih je bilo mogoče uporabiti na kateri koli točki proizvodnega procesa za napovedovanje ravni kakovosti. Shehart je razvil kontrolno tabelo, ki se danes uporablja za upravljanje s Kanbanom in Agile.

V dvajsetih in tridesetih letih prejšnjega stoletja je Shehartov prijatelj in odvetnik William Deming razvil teorijo TQM, ki jo je na koncu uporabil za pomoč pri popisu prebivalstva ZDA v zgodnjih štiridesetih letih prejšnjega stoletja. To je bila prva uporaba statističnega nadzora procesa v neproizvodnem okolju. Poleg tega se je orodje, ustvarjeno na podlagi teorije, že vrsto let uporabljalo v drugih panogah po vsej državi. Vendar so bili vzporedno ustvarjeni drugi mehanizmi, ki so pomagali oblikovati nov sistem standardov.

Videz metode na Japonskem

Popolno upravljanje kakovosti TQM je zapleten proces, ki so ga desetletja razvijali v različnih državah. Po vojni so drugi ameriški teoretiki kakovosti, vključno z Demingom, ki je na Japonskem dosegel status heroja, svetovali japonski industriji, kako izboljšati procese in rezultate za obnovo svojega gospodarstva, uničenega z vojno. Takrat je bil japonski izraz sinonim za TQM. Že leta 1945 takvizionarji, kot je inženir elektrotehnike Homer Sarason, so govorili o nadzoru procesa sprememb in spremljanju za boljše rezultate.

Zato je v petdesetih letih prejšnjega stoletja TQM postal osnova za japonsko proizvodnjo. Kakovost se ne nanaša samo na vodstvo, temveč tudi na vse nivoje podjetja. V šestdesetih letih prejšnjega stoletja so se na japonskih delovnih mestih začeli pojavljati krogi kakovosti, ki so zaposlenim omogočili razpravo o težavah in premislek o rešitvah, ki so jih nato predstavili vodstvu. Od tovarne se krogi kakovosti razširijo na druge funkcionalne oddelke. Sistemski poudarek na tem je lahko tudi namig o izvoru besedne zveze univerzalna kakovost.

Razvoj sistema ZDA

Metodologija celovitega upravljanja kakovosti TQM je tudi sestavljen niz ukrepov za optimizacijo proizvodnje. Prvič so o tem začeli govoriti znanstveniki iz Amerike. Do sedemdesetih let prejšnjega stoletja izraz, uporabljen v ZDA, ni bil več znak ponosa. Od konca druge svetovne vojne so bila glavna prizadevanja ameriških tovarn proizvodnja velikih količin artiklov, vzdrževanje proizvodnega načrta in prihranek denarja. Uporaba in trajnost sta bili le redko pomembni, dokler težave s pomanjkanjem kakovosti izdelka niso dosegle visoke ravni. Ko je Japonska uspešno izzvala Združene države Amerike za vodilno vlogo v industriji, je ameriška industrija zdaj vzela stran iz japonske knjige za izboljšanje kakovosti. Pojavilo se je novo zanimanje za upravljanje kakovosti, ki je temeljilo na delu Shehartovih študentov, kot so Deming, Josef Juran in Kaoru Ishikawa na Japonskem. Vplivni poslovnežiljudje, kot je Philip Crosby, so zagovarjali ta trend.

Bilo je veliko poskusov implementacije TQM TPM sistema popolnega vodenja kakovosti. Prvič se je model izkazal kot učinkovito orodje upravljanja v vojaški industriji. Čeprav se zdi, da se je porast povpraševanja zgodil izključno znotraj zidov industrije, so glavni obrisi koncepta v veliki meri povezani s projektom mornarice iz 80. let prejšnjega stoletja, ki je uporabljal model Shewhart PDKA (načrtuj, naredi, preveri, ukrepaj). in Deming. Smernice mornarice so izrazile idejo, da bi morale zahteve strank definirati kakovost in da je treba nenehno izboljševanje deliti v celotni organizaciji. Uspeh mornarice z metodologijo je pripeljal do sprejetja TQM s strani drugih oboroženih služb, kot sta vojska in obalna straža, in sčasoma preostali del vlade ZDA. Kongres je leta 1988 ustanovil Zvezni inštitut za kakovost, da bi poudaril potrebo po vodenju kakovosti v poslovanju in nagrajevanju za uspešne implementacije.

TQM World Practice

Podjetja po vsem svetu so začela posvečati pozornost popolnemu upravljanju kakovosti TQM TPM. Nadalje se je sistem začel distribuirati in spreminjati svoj videz. Upravljanje kakovosti se je začelo v proizvodnji, TQM pa se je, tako kot kasnejše metodologije, dobro prilagodil financam, zdravstvu in drugim področjem. Seznam vodilnih podjetij, ki so sprejela TQM, vključuje Toyota, Ford in Philips.

Kakovost TQM kot model načrtovanja jeklaintegrirati v številna podjetja. Po vsem svetu so države, kot so Nemčija, Francija, Združeno kraljestvo in Turčija, postavile standarde TQM. Toda do 90. let prejšnjega stoletja je TQM nadomestil ISO (Mednarodna organizacija za standardizacijo), ki je postal standard za večji del celinske Evrope in še en metodološki odgovor v osemdesetih letih prejšnjega stoletja na probleme kakovosti Six Sigma. Kljub temu so načela TQM osnova za večino ISO in Six Sigma. Na primer, PDCA se pojavi kot del ogrodja Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). In v 2000-ih je vodilni organ ISO priznal TQM kot temelj filozofije. TQM živi v metodah, ki temeljijo na podatkih, za nadzor vseh proizvodnih procesov.

vpliv Williama Deminga na sistem

Veliko našega trenutnega razumevanja vrednosti in zavezanosti kakovosti v TQM sledi teorija Williama Deminga. Ta ameriški statistik, inženir in svetovalec za upravljanje je postavil številne temelje za uporabo statistike v proizvodnji in upravljanju delovnih mest. Statistične procesne metode je predstavil Uradu za popis prebivalstva ZDA v zgodnjih štiridesetih letih prejšnjega stoletja, pri čemer je opozoril, da so bile najprej uporabljene v poslovnem ali storitvenem sektorju. Med drugo svetovno vojno je poučeval ameriška podjetja in vlado o statističnih metodah za pomoč pri načrtovanju proizvodnje v vojnem času. Po vojni je Deminga najel general Douglas MacArthur, da je japonskim uradnikom svetoval, naj uporabijo modele popisa za oceno vojne škode in obnovo. Deming se je odlikoval odštevilne okupacijske sile, ki kažejo iskreno zanimanje za Japonsko in njeno kulturo. Morda ni presenetljivo, da ga Japonci cenijo zaradi njegove vloge pri ustvarjanju japonskega gospodarskega čudeža.

Celotna kakovost TQM je vplivala na razvoj trgov v Aziji. Ker Japonska ni imela bogatih naravnih virov, so vodstveni delavci gledali na izvoz blaga po svetu kot glavno pot do finančnega uspeha. Njihov povojni ugled je predstavljal poseben izziv za ta cilj. Deminga je na Japonsko povabila Zveza japonskih znanstvenikov in inženirjev (JUSE), katere predsednik je bil Kaoru Ishikawa, da bi razpravljali o upravljanju kakovosti, ideji, ki je bila osnova tega, kar je pozneje postalo znano kot TQM. Japonski izdelki so postopoma priznani kot najboljši za udobje in vzdržljivost. Leta 1960 je Deming v imenu japonske industrije prejel medaljo za zasluge od japonskega cesarja. V sedemdesetih letih prejšnjega stoletja je japonski izvoz presegel izvoz ZDA.

TQM celotne kakovosti je bil nadalje uporabljen za primerjavo različnih kategorij blaga iz držav proizvajalk. Zaradi tega so ameriški izdelki pridobili sloves po slabem dizajnu in napakah. Juran je že leta 1940 opazil, da imata prednost proizvodnja blaga in spoštovanje rokov, kakovost pa je bila prepuščena končnemu preverjanju. Deming je verjel, da bo ameriška industrija po koncu vojne izgubila zanimanje za statistične metode za doseganje kakovosti. Ironično je, da je bil Deming tisti, ki je v poznih 70-ih in zgodnjih 80-ih letih predstavil načela upravljanja kakovosti v ZDA in Veliki Britaniji,ki ga je poučeval na Japonskem pred 30 leti. Leta 1967 je objavil članek "Kaj se je zgodilo na Japonskem?" v reviji Industrial Quality Control. Strokovnjaki verjamejo, da je to zgodnja različica njegovega slavnega cikla 14 točk in PDCA.

Komponente TQM v vsaki fazi so se po zaslugi Deminga začele iskati v drugih sistemih upravljanja. Čeprav je znan v akademskem svetu za nadzor kakovosti, je znanstvenik dosegel večji pomen, ko je bil intervjuvan za NBC-jev dokumentarec iz leta 1980 Če lahko Japonska, zakaj ne moremo? V programu je Deming poudaril, da če bo produktivnost dosežena, bo to le zato, ker ljudje delajo pametno. To je celotni dobiček in se večkrat pomnoži.

Dokumentarni film je prikazal še eno dejanje v Demingovem življenju, ki ga opisuje kot kakovostnega svetovalca za ameriška podjetja. Pridobil si je sloves nesramnega in neustrašnega v prisotnosti višjih voditeljev. Legenda pravi, da je direktorjem Forda povedal, da je 85 % težav s kakovostjo povzročilo slabe vodstvene odločitve. Nekatera podjetja so ga zavrnila. Vendar je Ford po njegovem nasvetu izvedel ankete uporabnikov, preden je leta 1992 načrtoval in izdelal Ford Taurus. Prednosti TQM so bile jasne in prav po tem modelu avtomobila je bilo povpraševanje že vrsto let.

V svoji knjigi Out of Crisis iz leta 1986 je znanstvenik upošteval 14 točk nadzora. Naslednje leto je pri 87 letih prejel nacionalno medaljo za tehnologijo. Leta 1993, v letu njegovegasmrti, je ustanovil Demingov inštitut.

Zakaj je metoda pomembna za organizacije

Elementi strategije TQM ne postanejo učinkoviti, ko organizacija ustvari specializiran oddelek za kakovost, ampak ko v zasledovanje takšnega rezultata vključi celotno podjetje. Primer je krog kakovosti, v katerem delavci, ki so neposredno vključeni v proces brainstorminga, odkrivajo rešitve. Ljudje so neverjeten vir, ki se pogosto premalo uporablja. Vodstvo ne prepozna vrednosti, ki jo prinašajo vsakdanjemu delovnemu mestu. Zaposleni vedo, kako odpraviti težave.

Poleg uporabe lastnega vira lahko organizaciji pomaga implementacija filozofije in razvoj TQM:

1. Zagotovite zadovoljstvo in zvestobo strank.
2. Zagotovite si več prihodkov in produktivnosti.
3. Zmanjšajte količino odpadkov in zalog.
4. Izboljšajte dizajn.
5. Premaknite se na spreminjajoče se trge in regulativna okolja.
6. Povečaj produktivnost.
7. Izboljšajte podobo trga.
8. Popravi napake.
9. Izboljšajte varnost pri delu.
10. Izboljšajte moralo zaposlenih.
11. Zmanjšajte stroške.
12. Povečaj dobičkonosnost.

Na podlagi obstoječih metod je mogoče bistveno izboljšati ne le delo ekipe, ampak ga tudi pospešiti. Če želite to narediti, lahko podjetje izbere potrebno strukturo. Predstavljeni elementi TQM so splošni. Odvisno od vrste podjetja in njegovega izdelka ni mogoče doseči vseh zgornjih rezultatov.

Stroški zaimplementacija

Temeljno načelo TQM je, da so stroški prvega dokončanja nalog veliko nižji od možnih stroškov ponovne uporabe. Obstajajo tudi preostale izgube, ko kupci zapustijo izdelke in blagovne znamke zaradi kakovosti. Nekatera podjetja na kakovost gledajo kot na strošek, ki ga ni mogoče povrniti. Khuran, Deming in Feigenbaum so imeli drugačen pogled.

Obstajajo štiri glavne kategorije stroškov:

1. Stroški ocenjevanja. Stroški zajemajo pregled in testiranje skozi celoten proizvodni cikel. To vključuje preverjanje, ali materiali, prejeti od dobavitelja, ustrezajo specifikacijam in zagotavljajo, da so izdelki sprejemljivi na vsaki stopnji proizvodnje.
2. Preventivni stroški. Stroški vključujejo ustrezno postavitev delovnega mesta za učinkovitost in varnost ter pripravo in načrtovanje. Ta vrsta izdatkov vključuje tudi preglede. Preventivne dejavnosti pogosto prejmejo najmanjši delež proračuna podjetja.
3. Zunanji stroški. Ta kategorija se nanaša na stroške izdaje po sprostitvi izdelka na trg. To lahko vključuje težave z garancijo, odpoklici izdelkov, vračila in popravila.
4. Notranji strošek napake. Notranje napake so stroški težav, preden izdelki dosežejo stranke. Primeri notranjih okvar vključujejo okvarjene stroje, ki povzročajo zamude in izpade, slabe materiale, odpadke izdelkov in zasnove, ki jih je treba predelati.

Aktivenmodeli in nagrade zanje

Načela sistema TQM nimajo enotnega splošno veljavnega korpusa znanja. Organizacije poskušajo uporabiti že sestavljene sisteme v svoji proizvodnji, da bi dosegle ustrezno raven kakovosti.

Nagrado Deming Application Prize je na Japonskem leta 1950 ustanovila Zveza japonskih znanstvenikov in inženirjev (JUSE), da bi podelila priznanje podjetjem in posameznikom po vsem svetu za njihova uspešna prizadevanja za implementacijo TQM. Zmagovalci so bili Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire in mnogi drugi.

Kongres je leta 1987 ustanovil nacionalno nagrado za kakovost Malcolma Baldridgea (MBNQA), da bi dvignil ozaveščenost o kakovosti modelov TQM. Nacionalni inštitut za standarde in tehnologijo (NIST) upravlja nagrado.

Izdaja ga velikim in malim podjetjem ter neprofitnim organizacijam, ki izkazujejo odlično delovanje na naslednjih področjih:

1. Zagotavljanje naraščajoče vrednosti za stranke in deležnike, ki prispeva k organizacijski vzdržnosti.
2. Izboljšajte splošno organizacijsko uspešnost in zmogljivost.
3. Predstavljamo organizacijsko in osebno učenje.

Neprofitna Evropska fundacija za upravljanje kakovosti (EFQM) je bila ustanovljena leta 1989, da bi zagotovila okvir kakovosti za organizacije po vsej Evropi in Rusiji.

Podpirajo model odličnosti EFQM, ki zajema naslednje predpise:

1. Dodajanje vrednosti za stranke.
2. Ustvarjanje trajnostne prihodnosti.
3. Razvojorganizacijske sposobnosti.
4. Uporaba ustvarjalnosti in inovativnosti.
5. Primerjava z vizijo, navdihom in integriteto.
6. Nadzor z agilnostjo.
7. Zanimanje za talente ljudi.
8. Ohranjanje izjemnih rezultatov.

Sodelujoče organizacije lahko sodelujejo v orodjih za usposabljanje in ocenjevanje ter se lahko kvalificirajo za nagrado za odličnost EFQM. Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO 9000) objavlja smernice in specifikacije za dele, postopke in celo dokumentacijo, da zagotovi doslednost kakovosti v celotnem podjetju, organizaciji in sistemu.

Upravljanje sistema v organizaciji

TQM procesi, kot je PDCA, so v središču mnogih prizadevanj za zagotavljanje kakovosti v 20. stoletju. PDCA se je začel v dvajsetih letih prejšnjega stoletja kot koncept inženirja in statistika W alterja Sheharta. Prvotno se je imenoval PDSA (načrt, naredi, študij, dejanje), ki ga je Demin pogosto uporabljal, ki ga je imenoval Shewhartov cikel. Zdaj se pogosto imenuje Demingov cikel.

Razčlenite besedilo metode PDSA:

1. P-plan - faza načrtovanja je najpomembnejša. Tukaj vodstvo skupaj s svojimi kolegi identificira težave, da vidi, kaj je res treba obravnavati, in sicer vsakodnevne stvari, ki se lahko dogajajo, a se jih vodstvo ne zaveda. Zato poskušajo ugotoviti glavni vzrok. Včasih zaposleni izvajajo raziskave ali spremljanje na visoki ravni, da bi zožili, kje je težava.
2. D-Do - Izvedbena faza je faza odločanja. Razvijajo sestrategije za reševanje težav, ugotovljenih v fazi načrtovanja. Zaposleni lahko implementirajo rešitve, in če rešitev ne deluje, se vrne na risalno desko. Za razliko od Six Sigma je to manj povezano z merjenjem dobička in več o tem, kaj si zaposleni mislijo o delu.
3. S-Study - faza preverjanja - pred in po. Torej, ko so spremembe narejene, postane jasno, kako delujejo v praksi.
4. A-Act - trenutna faza je predstavitev oziroma dokumentiranje rezultatov, tako da lahko vsi zaposleni vidijo, kako je bilo storjeno in kakšni rezultati so bili doseženi. To je nov način in na to bi moral biti pozoren.

Uvedba TQM, ki temelji na tem principu, je omogočila razvoj preko sistema in drugih metod. Leta 2000 je ISO priznal PDCA kot temeljno metodo. Znova se pojavi v Six Sigma kot metoda DMAIC (definiraj, meri, analiziraj, izboljšaj, kontroliraj). W alters ugotavlja, da je TQM veliko bolj o ljudeh, medtem ko je Six Sigma proces.

Kje veljajo TQM, KAIZEN in SIX SIGMA

Medtem ko zaposleni uporabljajo TQM kot vir idej in rešitev, ki lahko pomagajo podjetjem, osredotočenost Six Sigma na procese in meritve spodbuja sprejemanje odločitev na podlagi podatkov z nespornimi prednostmi.

S tehnikami TQM želi večina podjetij razviti zvestobo blagovni znamki, tudi če je njihov izdelek v bistvu enak kot konkurent. Če se uporablja TQM, vodstvo upa na toizdelek bo kakovostnejši, zato se morajo kupci vrniti. S TQM bo morala organizacija počakati, da stranke potrdijo, da je izdelek res dober. Pri Six Sigma podjetje ne ugiba ali domneva, kako dober je izdelek, pravzaprav ga že pozna. Če podjetje pravilno identificira svoj trg in je njegov izdelek najbolj primeren za to nišo, ve, da ima najboljši izdelek v smislu procesa. To vodi do daljših odnosov s strankami.

Če lahko Six Sigma ponudi rezultate od konca do konca za obstoječi proces in lahko koncept TQM pomaga pri doseganju rezultatov skozi čas, je vprašanje, kje se Kaizen prilega. Kaizen je japonska beseda za filozofijo izboljšanja.

Vključuje 5 principov: seiri, seiton, seiso, seiketsu in shitsuke. V prevodu pomenijo - razvrščanje, naročanje, svetlost, standardizacija in podpora. Kaizen je videti bolj kot filozofija organizacije delovnega prostora in prostora, o tem, kako se pravilno povezati z delom in sodelavci.

TQM sistem kakovosti in dogodki Kaizen so prizadevanja za izboljšanje, ki vključujejo majhne ekipe, ki porabijo kratek čas, običajno približno en teden, za pregledovanje in preizkušanje izboljšav. Ekipa nato svoje ugotovitve predstavi vodstvu. Vodstvo redno pregleduje rešitve, da zagotovi, da bodo še naprej koristile ekipi.

Tako kot TQM je tudi Kaizen zavezan rezultatom, celotno podjetje je odgovorno za kakovost in izboljšanje bi moralobiti neprekinjen.

Sedem osnovnih kontrol

Po mnenju strokovnjakov osnovne strategije in kontrole TQM omogočajo vsakomur, da zbira podatke, da izpostavi večino težav in identificira možne rešitve.

Tu je sedem osnovnih orodij TQM:

1. Kontrolni list. To je predhodni obrazec za zbiranje ene vrste podatkov skozi čas. Zato je uporaben samo za pogosto ponavljajoče se podatke.
2. Pareto grafikon. Iz grafikona je razvidno, da je 80 % težav posledica 20 % vzrokov. To pomaga ugotoviti, katere težave so kategorizirane.
3. Diagram vzrokov in posledic ali Ishikawa diagram. Ta diagram vam omogoča vizualizacijo vseh možnih vzrokov težave ali učinka in jih nato kategorizirati.
4. Nadzorni grafikon. Ta grafikon je grafični opis, kako se procesi in rezultati spreminjajo skozi čas.
5. Palični grafikon prikazuje pogostost težave ter kako in kje deluje grozd rezultatov.
6. Diagram osi. Ta grafikon prikazuje podatke na osi x in y, da vidite, kako se rezultati spreminjajo, ko se spreminjajo spremenljivke.
7. Diagram poteka ali stratifikacijski diagram. To je predstavitev, kako se različni dejavniki združijo v procesu.

Glavni člani

Da bi bili uspešni s programom popolnega upravljanja kakovosti ali katero koli drugo metodologijo izboljšav, morajo vodje razumeti cilje izboljšanja kakovosti za svoj izdelek ali podjetje. Nato morajo sporočiti te cilje,kljub prednostim TQM imajo podjetja kot zaposleni ključno vlogo, saj prispevajo k vsakodnevnemu poznavanju ustvarjanja izdelkov in procesov.

Dobavitelji so pomemben del sistema. Podjetja morajo preveriti nove zastopnike, da zagotovijo, da materiali ustrezajo standardom.

Stranke so najpomembnejši del upravljanja. Navsezadnje so vzrok celotnega sistema vodenja kakovosti TQM. Poleg očitnih povratnih informacij, ki jih zagotavlja prodajna ekipa, stranke – uporabniki izdelkov ali storitev – zagotovijo informacije o tem, kaj želijo od izdelka v prihodnosti.

Potrdila, izdana organizacijam

Od svojega razcveta v devetdesetih letih prejšnjega stoletja je TQM v veliki meri nadomestila Six Sigma in ISO 9000. Dejstvo je, da imata Lean in Six Sigma zelo specifičen nabor metod za učinkovito doseganje teh ciljev. ISO je univerzalni standard in podjetjem je zelo jasno, kaj morajo storiti, da ga dosežejo.

Pridobitev enega od teh vrst certifikatov daje podjetju moč in ga loči od konkurentov. Evropa in Rusija sta sprejeli mednarodni standard ISO v 90. letih prejšnjega stoletja. Danes je formalno usposabljanje v TQM kot TQM redko. Glavni uporabniki sistema TQM so organizacije na Japonskem in v ZDA. Zato bi se že v začetnih fazah oblikovanja novega sistema vodenja morali vodstvo in zaposleni odločiti za skupni model, kibi deloval učinkoviteje na določenem trgu, kjer se bodo dobavljali proizvedeni izdelki.